深耕價值|06年深萬科第一次臨時股東大會回顧
文章來源：翟敬勇發(fā)布時間：2020-09-03
深萬科2006年第一次臨時股東大會
時間：2006年8月4日
地點：深圳市梅林路63號
管理層：王石董事長（簡稱王）、郁亮總經(jīng)理（簡稱郁）、肖莉董事、陳志裕、丁福源
管理層交流記錄：
問：公司所指的大中地塊是如何界定的？公司和華潤的合作地塊中的商業(yè)地產(chǎn)由華潤建而公司還收取管理費用？
郁：我們以金額作為界定標準，超過10億金額的項目就算作大中地塊。
王：對于大中地塊沒有太嚴格的區(qū)分，今后合作是趨勢，華潤是我們的第一大股東，我們之間的合作屬于關聯(lián)交易，需要報請股東大會批準。
郁：項目是萬科在操作，因此要收管理費用。萬科不想做商業(yè)地產(chǎn)，所以給合作方做。
王：至于非住宅地產(chǎn)，我們和其他合作伙伴也是如此，萬科不擅長做商業(yè)地產(chǎn)。
郁：我們今后就是大型項目小型化，我們想通過合作獲得更多的項目，我們收費項目在項目公司列支，以前我們的合作是不收取管理費用的，我們收取管理費用是走國際管理模式。
問：萬科和其他地產(chǎn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里？
王：萬科的優(yōu)勢是掌握了客戶資源的優(yōu)勢，這是我們多年品牌積累的結(jié)果，萬科的品牌優(yōu)勢主要靠萬科的創(chuàng)新、物業(yè)管理好、信譽好（萬科二十多個城市都有樓盤賣，設立了投訴電話，通過住戶的投訴解決出現(xiàn)的問題）。從去年4月到今年7月宏觀調(diào)控政策出臺，萬科沉著應戰(zhàn)，在國六條、十五條出臺后，萬科連續(xù)拿了五塊地，在其他反應過來后，我們已經(jīng)低價進入了廈門、蘇州、武漢等城市，我們對市場的把握、對政策的把握來源于我們多年的市場經(jīng)驗。03年我們正式建立建筑研究中心，走標準化、產(chǎn)業(yè)化之路，住房小型化降低了發(fā)展商的回旋余地，加速了住宅產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。未來三年，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)標準化將會發(fā)揮優(yōu)勢。2002年以前我們經(jīng)歷了相當長時間的人才流失，02年以后萬科的號召力得到了回歸，萬科的人才優(yōu)勢得到明顯的顯現(xiàn)。萬科現(xiàn)在體現(xiàn)出資源多元化，公司的競爭力將在未來3－5年大大加強。今天中午我和一個香港財團談，他們說非常看好中國，說不忍心挖萬科的人才，我告訴他，他需要什么人才我們提供，我們?nèi)f科的人才流失就兩類，一類是萬科不合格的，一類是自愿走的，自愿走的一般都是在人員提拔中競爭弱的一個。當年順馳說2-3年超過萬科，我說他吹牛，現(xiàn)在他們的老總都是從我們?nèi)f科出去的
問：公司的定向增發(fā)有沒有發(fā)行不出去的風險？公司的快速發(fā)展有沒有資金鏈風險？
王：我們的增發(fā)方案等股東大會批準下來后，就會選擇時機發(fā)行，機構(gòu)會選擇，華潤已經(jīng)確定了，其他的還沒有確定。我們不會出現(xiàn)順馳情況，我們的發(fā)展是按照計劃推行的，萬科要時時警惕，控制發(fā)展節(jié)奏。
問：如何確定宏觀調(diào)控結(jié)束？
郁：現(xiàn)在還不是地產(chǎn)調(diào)控的最低點，去年我們已經(jīng)做好了過冬的準備，這次一個禮拜出臺三項調(diào)控政策，對地產(chǎn)商的影響還是比較大的，對市場的影響還不知道。現(xiàn)在來找我們談項目的越來越多，這說明大家不看好后市。中午我和上海易居的一起吃飯，我們現(xiàn)在在做我們樓盤的情況調(diào)研，而別人把整個上海的各個樓盤的都做好了，萬科若和他們合作，我們的優(yōu)勢就更明顯了。在市場弱勢的時候，我們加快賣房，提倡現(xiàn)金為王。我們現(xiàn)在合作拿地，從我們的經(jīng)驗可以知道，二線城市受調(diào)控的影響較小，項目的回報率較高，我們未來兩年在二線城市的比例將會有明顯提高。
問：公司工廠化的進展如何，公司最終的計劃，公司在推進的過程中的困難在哪里？
王：我們的建筑研究中心于2000年成立，正規(guī)進入不到三年，我們在對工廠化的認識上、技術上都走了一些彎路。我們的產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)完成，住宅產(chǎn)業(yè)化的成本較高，最近三年房價上漲較快，成本上升較快，已經(jīng)接近住宅產(chǎn)業(yè)化的條件。另外住宅工廠化要求房子精裝修，廣州市場較好，90％左右都是精裝修。萬科未來三年，到08年賣的的房子80％達到精裝修。
問：公司收管理費用的基礎是什么，已經(jīng)合作的公司比如中糧、朝萬、新加坡基金是怎么收的？王總和郁總對于工廠化的認識不一樣，能否解釋一些？
郁：萬科和合作公司收取管理費用是根據(jù)合作拿地出力大小決定收取比例，和中糧合作收取的管理費用從1.5%至3％；朝萬公司是4：6開，地都是人家地，所以沒有收取管理費用；和基金的合作，他們沒有拿地，所以我們收取4.5%的管理費用。和華潤的合作，如果合作拿地，我們收取3％的管理費用，他們準備成立華潤房地產(chǎn)基金，屆時我們收取4.5％的管理費用。萬科沒有把收取管理費用當作主要盈利方式，合作拿地還是主要盈利模式，萬科今后收取管理費用主要是大型項目小型化時考慮收取管理費用。
郁：工廠化是指住宅產(chǎn)業(yè)標準化的形成需要很漫長的時間，部分項目比如精裝修是可以逐步實現(xiàn)的。萬科的發(fā)展主要靠自己的核心實力，住宅小型化使地產(chǎn)商的回旋余地較小，適合標準化，住宅產(chǎn)業(yè)標準化中的一項就是把設計墻變成框架結(jié)構(gòu)，這都對萬科比較有利。中國的住宅像日本那樣實現(xiàn)80％工廠化至少需要10－15年的努力。
問：如果股價低于5.67元，公司如何增發(fā)？
肖：增發(fā)時間是從股東大會通過以后一年時間內(nèi)，我們的發(fā)行價格不低于5.67元，我們會考慮在高于5.67元的合適時機增發(fā)的。
問：公司有沒有考慮如何提高股東回報？
王：如果按照常規(guī)的算法，等不到達到1000億的銷售收入我們就垮了，萬科要保持發(fā)展必須提高效率，萬科去年就提出“顛覆”。15－20％的凈資產(chǎn)收益率就是萬科的目標。
問：萬科如何考慮住房節(jié)能？
王：環(huán)保、節(jié)地、節(jié)能，是萬科一直考慮的，萬科作為行業(yè)的領跑者，綠色、環(huán)保、節(jié)能是萬科提出的口號。萬科連續(xù)兩次榮獲最佳企業(yè)公民、最受尊敬的企業(yè)，都體現(xiàn)了萬科在行業(yè)的發(fā)展中，對自己的要求。
問：萬科的企業(yè)文化？萬科如何做到人才的凝聚？
王：一個企業(yè)好不好，15秒就應該能夠說清楚，比如：麥當勞，聯(lián)合快餐、清潔、小孩喜歡；可口可樂，全球化的無酒精飲料。萬科，城市住宅開發(fā)商，物業(yè)管理好。同樣的企業(yè)，比如海爾別說15秒鐘，就算15分鐘都說不清楚。招商局是我到現(xiàn)在都佩服的企業(yè)，企業(yè)的透明度非常關鍵，德隆在沒有倒閉之前，公司內(nèi)部誰也說不清楚?！巴该鳌⒁?guī)范、專業(yè)”，萬科就是在九幾年，選擇了一個好行業(yè)，培養(yǎng)了一個團隊，這就是萬科的企業(yè)文化。萬科簡單，不復雜；規(guī)范，不權(quán)謀；注重專業(yè)化，對人尊重。一個企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，一定要對對人尊重，才能保持長期戰(zhàn)略發(fā)展。我認為買萬科沒有錯，萬科的股票也會跌，萬科從來不短線操作，也不做莊，以前萬科不做莊，今后也不會做。某些時候，某些公司，土地儲備、盈利能力可能高于萬科，但是，萬科把握了消費者，掌握消費者就是掌握了市場，努力為消費者提供增值服務，像微軟一樣，保持競爭優(yōu)勢。萬科的軟實力，保持綜合優(yōu)勢。我們也不能說其他公司不如萬科，去年就提出像同行學習，去年上海一家開發(fā)商開發(fā)的樓盤，不用大人陪，小孩可以一起學習一起玩，這比萬科以前提出的提供好的幼兒園、好的學校要更有人性化；還有廣州的部分地產(chǎn)公司精裝修在95％以上。萬科最怕的就是不知道自己的不足在哪，萬科要永遠不自滿，虛心向國內(nèi)外同行學習。萬科目前已經(jīng)進入了第二發(fā)展階段，更要時時警惕。
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